最近参加了一个接近一个亿的智慧园区建设的项目。项目包括软件、硬件、装饰装修、强电、弱电等部分。

其中软件占比50%多吧，结合我之前的IT经验，有些体会记述下。

产业互联网特点：

产业互联网的业务不单单是技术实施，还要能提供带有咨询服务的内容。要结合甲方的具体业务，甚至内容形式；站位甲方需求，揣测甲方的真正意图。需要浸润行业的专家 。而不单单是甲方怎么说就怎么做，很多时候甲方会让你提供方案，因为他自己也不清楚要什么。

纯集成商一般极少有自己的开发、设计能力，完全依靠集成商，不能深度结合不同厂家的能力；同时对供应商考核等没有具体权限，仅仅依靠付款，效率低下，提供快速反馈的能力有限从而不利于客勤关系。例如：甲方要求设计统一，理念风格统一。这要求要求协调各家的UI人员，进行统一设计，深度配合。这点很不容易做到。

如果不是依附于硬件的传统软件，而是独立于硬件设备，自成一体的软件系统；这种软件复杂程度高，非标准化严重，高度定制的业务和技术集合体要求总包项目经理同时具有IT技术背景和其他领域技术，这种横跨各个领域的技术和实践经验的管理专家非常稀缺。

消费者互联网从业人员对产品的理解与产业互联网的人员理解差别很大。产业互联网更加个性化，数据庞杂。

单个项目总集并不能深刻了解整体业务，技术架构，必须要求总包项目经理具有技术和业务、商务整合能力。单纯依靠下面的分包会以偏概全，协调困难，难以形成统一有效的输出，也不利于项目的管控。严重的会造成重大低级失误。

大项目跨领域广泛，比如现在这个项目横跨ICT，建筑，电气、强电、艺术内容、智能化、装饰、艺术等10个领域。并非某个领域的公司或项目经理能够完全cover,甚至有些时候根本无法管控风险。而以后的智慧城市和智慧园区都是以工程的形式发包，所以针对ICT等跨专业的项目管理始终是需要提高的目标。

适应甲方高强度的交付要求，尤其是对信息化理解和现状较弱的组织。要求总包能够提供咨询业务。由于部分甲方领导和信息化人员领域知识缺乏，往往用建筑思维、政府思维去管理要求IT交付，会造成不切实际的目标。而引导和理解甲方需求，需要庞大和专业的队伍，而不单单是项目经理个人的作用，这点在现代化项目治理中需要解决这种问题。

产业互联网合同一般以传统工程模式管理，前期调研、承诺与后期实施之间变化引起的矛盾。很难使这种变化相互匹配起来。个人觉得，工程类项目以后要接受IT领域的项目管理方式，例如由瀑布转向敏捷，迭代等，才能不断满足用户需求。否则永远不会提升交付能力。

政企业务要经常配合甲方汇报和展示，满足政府的业务和要求，需要更专业的文字和宣传功底，这些是需要专门的人来做。

大项目的项目集管理经验在一般传统和非信息化公司中非常缺乏，具有良好背景和经验的项目经理更是稀少。项目集管理甚至组织级项目管理都是未来发展的方向。

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软谷评论：

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